2009年02月14日

目指している非営利コンサルティングのあり方

僕の中で今、非営利組織コンサルティングの絵図が見えてきました。


@ミドルアップダウン組織を作る
ABPR(ビジネスプロセスリエンジニアリング)を行う能力を
 持ったミドルマネジメントを育てる


を行うことが僕のミッションであると考えるのですが、
しばし前置きを。


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posted by Vicky at 13:19| 東京 🌁| Comment(0) | TrackBack(0) | マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2009年02月02日

『戦略評価の経営学』『財務マネジメントの基本と原則』

財務関係でいくつか参考にさせていただく本があるのですが、
その中でもこの2冊がお勧めです!!


戦略評価の経営学―戦略の実行を支える業績評価と会計システム (単行本)
ロバート サイモンズ (著), Robert Simons (原著), 伊藤 邦雄 (翻訳)
Amazon.co.jp
大学レベルのマネジメント・コントロール・システムのコース、そしてMBAのマネジメント・アカウンティングおよびコントロールの選択科目レベルのテキスト。最新の調査と実例に基づき、マネジメント・コントロール・システムをまったく新しい視点から語った解説書。急速に変化を遂げるマーケットに対し、経営者が金融部門と非金融部門の両方で行うべきコントロールとは?念入りに練り上げられた理論体系を用い、企業が確実に収益を上げ成長を遂げるためのビジネス戦略推進法を伝授した1冊。

出版社/著者からの内容紹介
いかに優れた経営手法も、戦略に結びつき、その実行を支えるものでなければ意味がない。本書のテーマは「戦略を着実に実行し、利益に結びつける仕組みづくり」である。その範疇は、戦略立案にとどまらず、業績評価、統制システム、バランス・スコアカード、利益マネジメントなど多肢に及ぶ。これらを統合させ戦略の有効性を最大化する新たな経営システムを体系的に紹介する。





財務マネジメントの基本と原則 (単行本(ソフトカバー))
デイビッド メッキン (著), 國貞 克則 (翻訳)
内容(「BOOK」データベースより)
財務原則・マネジメント・意思決定を「三位一体」で理解すれば、自ずと本質は見えてくる。ベストセラー『財務3表一体理解法』著者による翻訳。

著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
メッキン,デイビッド
インサント・フィナンシャル・コンサルティング最高経営責任者。多国籍企業の金融担当役員として20年以上のビジネス経験を誇る。公認会計士として英国勅許経営協会および英国勅許銀行家協会の会員としても活動している。セミナー、講演等も多くの国々で行っており、その顧客にはFTSE100企業や世界的な著名人も名を連ねている



posted by Vicky at 23:37| 東京 ☀| Comment(2) | TrackBack(0) | マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2007年03月21日

【システムアプローチの顧客対応】素案

僕はどうも顧客対応に自信が持てないんですね。


自分の発する一言一言はフロレの一言なので、軽々しく私見を
伝えるなんていうことは出来ないですし。


とはいえ、フロレは小さな組織なので
僕が顧客に対応する機会は十二分にあります。
というか、責任者とまではいかないまでも僕が担当なんですけどね。


そこで自信を持って、そして責任を持って顧客に接するために
どのような準備をすればよいのか。


僕はその答えを【システムアプローチの顧客対応】であると結論
付けました。





はてさて【システムアプローチの顧客対応】とは何か?


実は僕にもわかりません^^;
口に出してみただけです^^;;
それを0から構築することが、今回のブログの目的だったりします。





【システムアプローチの顧客対応】のイメージを簡単に言いますと、
「フロレという組織が顧客の声に答える・応える」と言った
感じでしょうか。


顧客からすると、
□自分の知りたい情報にすぐにアクセスできる状況
 (WEBやパンフレットを手に入れられる)
□その情報は常に最新のものである
□どのスタッフに聞いても、どの媒体から情報を得ても、
 同じ情報を手に入れられる
という状況が【システムアプローチ】の状況です。


スタッフの側からは、
□一度あった顧客からの質問に関して、同じ質問が2度以上
 来た時に同じ内容で答えている・応えている
□その質疑応答が蓄積されている
□ルールの改定を顧客対応する可能性のあるスタッフ全員が
 理解し、顧客に答えられる状況にある
□ルールの改定が及ぼす影響を把握し、改定が及ぼすネガティブな
 要素を潰している状況を事前に作っておく
という状況のことです。


概念的なものは以上のように【顧客/スタッフ】の2軸から語る
ことが出来るのですが、それを実践しようと思うと難しいんです。


例えば、、、、


と書いていくにはあまりに内部の情報になりますのでここでは
書かないでおきます^^;
ごめんなさいm(__)m


とにかく実践は難しいんです。


しかし実践せねばならない。


そこで重要なのは、いかにして【システムアプローチ】の状態を
作るのではなく、
どのようにして【システムアプローチ】の状態を評価する軸を作ることです。







うぎゃーーーっ、この先が続かない!!
すみません、今日考え始めたばかりなもので、なかなかアイデアが
まとまらないですね;;
実は今まさに僕が現場で求められているのが【システムアプローチの
顧客対応】なので、2週間後には成果を出さねばなりません。


それまで勉強して、出直してきて続きを別のブログに書こうと
思いますので、少々お時間を下さいませ!


それではまた!
posted by Vicky at 21:46| 東京 ☀| Comment(0) | TrackBack(0) | マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2007年03月13日

【火曜日は午後出社の日】考え事をする時間は重要ですね

最近、新宿にもオフィスを構えたために出勤シフトが刷新されました。


【月】6:40〜15:40
【火】13:00〜19:00
【水】9:00〜19:00
【木】6:40〜15:40
【金】6:40〜19:00


毎週2時間20分の残業を見越してシフトが組まれていることは
置いておいて、
火曜日の午後出社っていうのがとっても魅力的です。


一度出社してしまうと、あとはくたくたになるまで働いて、
「緊急かつ重要な」仕事をして一日が終わってしまいます。


それでは自分の成長についても、組織の成長についても
じっくりと戦略を練って行動に移すことが難しくなります。
そこで、このように考える時間を無理やり作る必要があります。


今日は記念すべき午後出社一日目なので、いろいろ考えました。
テーマは【経営者以上に経営を考えるには】というもの。
僕が今後経営者に意見をし、プランを伝えるには、信頼を勝ち得なければ
なりません。
そのためには、経営者と同等以上に経営を考え、コミットしなければなりまん。


そこでアクションプラン。
以下の小項目の全てに対して自分なりのソリューションを構築しようと
思います(もちろん優先順位をつけますが)。
あまりに多いように感じますが、経営者は常にこれを背負っているわけで、
ある意味その荷を降ろしてもらうためにも、僕が、そしてスタッフの
一人ひとりが考え抜いていくことが必要です。
それでは箇条書きにしていきます。


<財務>
・損益分岐をどのタイミングに設定するか
・スタッフのモチベーションを維持しながらストレッチした目標を
 課し、共に形にしていくために何を語り、何を行うか
・コア事業以外収入とそれにかかるリソースをどのように配分するか


<人事>
・どのようにしてモチベーションの高いスタッフを採用できるか
・現在の事務局スタッフ数を維持しながら、利用者増に応えられる
 体制を作るか
(顧客満足度を落とさずに効率化するということ)
・スタッフの育成をどのように行うか
(特に中間マネジメント層)
・ボランティアスタッフの活躍の場をどのように作っていくか


<法務>
・保険の更新
・各種ステークホルダーとの契約


<総務・経理>
・会員増に対応できるための業務スリム化
・財務データへのフィードバックを早める反射神経を養う


<現場>
・エリア拡大、会員増によるこれまでの仕組みで対応できない
 事象に対して、いかに柔軟に、いかに迅速に対応できるような
 体質を作るか
・ナレッジの共有化、マニュアルの構築
・業務のスリム化
・質と量の確保(スタッフ育成、ひとつひとつのお預かり)


<広報>
・世間に広がっているイメージと実情の乖離をどのように埋めるか


<マーケティング>
・顧客とのコミュニケーションではなく、【価値を届ける】という
 本来の業務に近づけるために何を解決しなくてはならないかを見出す


以上です。


ここまで全部読んでいただいているかはわかりませんが、
内容的には一般の企業と同じ課題なんですよね。
つまり事業を組み立てていこうと思ったら、営利だろうが
非営利だろうが同じ課題を抱えることになるのです。


そうすると組織の違いは何によってうみだされるのか。
それはミッションであり、達成したい成果の定義です。
このあたりはまた今度お話したいと思います。
posted by Vicky at 09:48| 東京 ☀| Comment(0) | TrackBack(0) | マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2007年03月04日

【チーム作り】強みを活かし、最大の成果を生み出す

みなさまこんにちは。
代表宅で副代表の誕生日を祝っていたら終電を逃し、広尾から銀座まで
歩いて帰ったびっきーです。
(そのあとは茅場町のオフィスまでタクシー)


今日は【チーム作り】について小噺をば。




昨日、副代表の誕生日会というめでたい席の雰囲気を読まず、
マネジメントについて相談をしてしまいました。


課題は「スタッフの成果を引き出すためにロジスティックス
(総務・経理)とヒューマンリソース(人事労務管理)チームは
何を提供するのか、どのような組織的な土台を準備するのか」
というもの。


もっと具体的に言うと、「スタッフが成果を生み出すために邪魔に
なっているものをいかにして組織力で取り除いていくのか。
その土台をどのように作っていくのか」
ということです。


詳しいうんぬんかんぬんは置いておいて、結論としては
「「これが足りない、あれが十分でない」というものに対して
なんでもかんでもしてあげようとしすぎると、
そのスタッフは【くれくれくん】になってしまうし、
びっきーの負担も必要以上に重くなってしまうよ」
というところに落ち着いたのでした。


確かに、僕は何でも自分でどうにかしてみようと考えてしまいます。
そのためにアクションが遅くなったり、僕の適性に合って
いないために、結果的に成果が低いものになってしまうことも
しばしばです。


しかし、どうにもしっくりこない。


僕が何でもやってしまうのではなく、スタッフの自主的な
改善意欲を引き出すことはもちろん前提として重要なのですが、
引き出したあとにそれを形にするためのプラットフォームが
構築できていない、というのが、僕が言いたいところで、
それがうまく伝えられなかったんだな、と。


なぜそれがうまく伝わらなかったのか。
ちょっと考えてみました。


そして自分なりの答えを出しました。


それは「トップマネージャーの二人があまりに優秀なプレイヤー
であるから」ではないだろうかなと。


フロレに注目してくださっている方はわかるかと思いますが、
メディアへの登場の仕方がとにかくうまいんですよね。


月に数回、新聞で取り上げていただきますし、
先日もクローズアップ現代に出させていただきましたし、
しかも狙ってそれをしているので、本当にすごいことです。


それは代表・副代表の戦略がすばらしいからなんですよね。


他にもすばらしい成果は多々あるのですが、
あまりにも【個】のパフォーマンスが高いから、【チーム】という
ものを必要としていないんではないだろうかと思うのです。


【チーム】とは課題達成のためにそれぞれの強みを活かし、
弱みを消すためにあります。
ある人は戦略を描き、ある人はそれを検証し、ある人はリソースを
集めてきます。


うちのツートップは基本的に全てをこなせるので、
二人が考えたものを他のスタッフが一緒に形にするだけで
成果が生まれます。


でもそれでは二人の強い分野でしか、二人が見える部分でしか
成果があがらない。
【チーム】の強みを活かしきれていないんだと思います。


僕は二人と違って一人で全てをこなすことはできない。
だから【チーム】を作ることの必要性を身にしみてわかっているのです。


このことをどうやって二人に伝えようかな。
ここまでの内容をそのまま言えばいいんですけどね。


うまく整理できていないので、話が飛びとびになってしまって
ごめんなさい。
これは今後3ヶ月近くかけて取り組む課題だと自分では
認識していますので、また記事を書きます。


最後にすみません、思いついたことのメモを。


タスクに関してツーマンセル体制をとっている。
課題に気付いた人と、その課題を解決するのに一番適した
部署の責任者。

しかし、その課題を克服するためにその部署の責任者が
もっている適性は、十分なものではないかもしれない。
またその部署のリソースで十分だとは限らない。

そうしたときに必要なのは、「課題を克服するために必要なのは
人なのか金なのかアイデアなのか。それらのリソースをいつどこに
配置すれば最大の成果を生み出すことができるのか」
を考え抜くことであり、その全体をもって【チーム】と言えるのでは
ないだろうか。
posted by Vicky at 09:07| 東京 ☀| Comment(2) | TrackBack(0) | マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

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